Rola CIO w czasach Agile - część 1

Rola CIO w czasach Agile - część 1

Ta seria wpisów to z jednej strony recenzja bardzo ciekawej książki Marka Schwartza „A seat at the table”. Z drugiej kilka refleksji kim tak naprawdę są CIO/CTOs i jak ta rola/role ewoluowały na przestrzeni ostatnich 20 lat. Jak bardzo zmienił się obraz zarówno korporacyjnego IT oraz jak zmienił się obraz rozwoju oprogramowania i zarządzania tymże procesem. Wreszcie gdzie jest miejsce CIO w nadchodzących czasach?

40 lat temu, kiedy komputery zaczynały dopiero docierać do firm, dział IT sprawiał wrażenie odseparowanych od reszty przedsiębiorstwa inżynierów-ekscentryków. Na zdjęciach z przełomu lat 70-tych i 80-tych widać jeszcze informatyków w białych laboratoryjnych kitlach. Nikt do końca nie wiedział, czym ci ludzie się zajmują. Oczywiście wszyscy pracownicy i zarząd zdawali sobie sprawę, że „informatyzacja jest niezbędna”, niemniej dział IT ze swoim żargonem, niedostępnością, a co za tym idzie brakiem transparentności, nie wzbudzał zaufania zarówno zarządu, jak i „kolegów z biznesu”. Zarząd i menedżerowie „biznesowi” podchodzili zatem z dużą dozą nieufności do inicjatyw wychodzących od  IT, zarówno pod kątem ich uzasadnienia biznesowego, jak i zasadności kosztu. Mark Schwartz rysuje żartobliwą paralelę ze wschodnim bazarem, gdzie sprzedawcy nie podają cen, tak więc kupujący od razu od razu usiłuje zbić cenę o połowę.

„Biznes” doszedł do wniosku, że będąc skazanym na informatyzację, trzeba ściślej kontrolować dział IT. Odpowiedzią na problem współpracy z IT jest: więcej kontroli.

W ramach działu, traktowanego w dużej mierze w tamtych czasach jako dział badawczy, wyodrębniono stanowisko CIO - Chief Information Officer, nazywanego początkowo żartobliwie jako „geek w garniturze”. Osoba ta miała nadzorować innych geek’ów tak, żeby przekonać zarząd, że dział IT pracuje nad rozwiązaniami rzeczywiście dokładającymi się do rozwoju firmy (zwiększania sprzedaży) oraz że koszt rozwiązań (zewnętrznych i wewnętrznych) jest proporcjonalny i  uzasadniony. W czasach gdy stanowiska takie powstawały, latach osiemdziesiątych, nikt nie definiował precyzyjnie roli takiej osoby. Często nazywana była również CTO (w kolejnym wpisie odniosę się do różnicy pomiędzy CIO oraz CTO). Było to po prostu „najwyższe w hierarchii stanowisko w dziale IT”.

Na fali takiego podejścia pojawiła się metodyka Waterfall - rozbijamy projekt na wyraźne fazy i monitorujemy wykonanie każdej z tych faz. Pozwala to na ścisłą kontrolę kosztów oraz produktu.

Niestety problemy zależności pomiędzy  IT i biznesem pozostały nierozwiązane. Jako że IT to tak naprawdę unfinished business.

Po pierwsze, w metodologii Waterfall zakorzeniona jest niejako „spychologia” pomiędzy biznesem a IT. IT chce otrzymać dokładną specyfikację projektu/produktu w związku z czym nie przyjmuje do wiadomości, że w trakcie prac pojawiła się nowa potrzeba, którą rozwiązanie/produkt powinno uwzględniać lub też widać, że coś można byłoby zrobić efektywniej, prościej a czasem rozbudować.

Po drugie, Waterfall tak naprawdę nie zapobiega problemowi za dużych wydatków na IT. W naturalny sposób dział IT stara się zabezpieczyć dostateczny budżet projektowy, ujmuje więc w specyfikacji z reguły więcej niż jest niezbędne.

Na końcu nie da się ukryć, że, mówiąc korporacyjnym językiem, powstają silosy - IT i nie-IT.

W latach dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych upowszechniły się dwa poglądy.

CIO musi pokazać kolegom z biznesu i zarządowi, że jego działania wspomagają biznes, kreują realną wartość dla firmy, że CIO zasługuje na tytułowe „miejsce przy stole”, gdzie podejmowane są decyzje w firmie - spotkaniu zarządu, komitecie zarządzającym etc. CIO ma być proaktywny, wychodzić z inicjatywą na tychże strategicznych spotkaniach. Jeżeli CIO nie potrafi uzasadnić swojej roli i nie wykazuje się inicjatywą, nie jest dobrym CIO.

Po drugie, pojawił się drugi silny pogląd: „IT musi stanowić doskonałą wewnętrzną obsługę klienta dla innych działów firmy”. IT ma więc pełnić rolę pomocniczą, a nie strategiczną. Jak pisze Schwartz, takie podejście powoduje, że dział IT zaczyna zajmować się problemami od„Internet nie działa” po „pad do myszki nie jest kompatybilny”, albo „wysuwany uchwyt na kubek jest za mały” (tak, chodzi o CD ROM ;).

Gdzie w takim modelu sprzed 20 lat plasuje się nasz biedny CIO ? W nienajlepszej pozycji. Jego zadanie to balansowanie na styku konfliktów, które tenże model w naturalny sposób produkuje. Rozwiązywanie konfliktów na styku organizacja - nastawione na customer service IT, kontrola własnego zespołu, polityka na szczeblu centralnym. A przecież usłyszałem kiedyś uroczy cytat w rozmowie z kandydatem: „Nie po to poszedłem na Politechnikę, żeby się użerać z ludźmi” (autentyk :)

Większość problemów z umiejscowieniem CIO w strukturze korporacji starego typu, wynikało z faktu, że IT rozwija się tak szybko, iż trudno ustalić jednoznacznie priorytetowe konwergencje pomiędzy IT, a biznesem.

Bo czym jest mityczna „wartość IT dla firmy” ? Czy IT to tylko wspomaganie sprzedaży i obsługa zasobów informatycznych firmy ? Czy w czasach, kiedy trudno w przypadku wielu branż rozróżnić, co jest IT a co jest „biznesem”, być może powinniśmy zupełnie inaczej zdefiniować „dodawanie wartości” przez IT?

Na początku lat dwutysięcznych szturmem popularność zdobywają metodologie zwinne w zarządzaniu projektami IT. Są one odpowiedzią na problem IT jako „unfinished business” jak również na rozbijanie silosów pomiędzy biznesem i IT. Mały zespół IT pracuje w tzw. sprintach nad zagadnieniami zlecanymi mu w ramach tzw. backlog przez biznes, który reprezentuje „product owner”. Zespół dostaje zadania, które rozwiązuje praktycznie bez nadzoru, pracując w sposób w pełni autonomiczny. Po co więc CIO w „nowym, wspaniałym świecie Agile” ? OK, ktoś musi pilnować porządku i „delivery”, ale jeżeli chodzi o technologiczny rozwój organizacji ?

W drugiej połowie lat dwutysięcznych w dużych firmach pojawiło się stanowisko Chief Digital Officer. Podobnie jak w przypadku CIO sprzed 20 + lat, firmy nie bardzo potrafiły zdefiniować co ta osoba miałaby robić. Powstała kolejna wersja nowomowy: „cyfryzować” podobnie jak 30 lat wcześniej „informatyzować”.

Czy w takim układzie sił jest miejsce dla CIO ? Tak. Kim powinien być dla firmy CIO w dobie agile? O tym w drugiej części recenzji „A seat at the table”. Czekajcie na wtorek 20 kwietnia!



Wróć do listy

WORLDWIDE RECRUITMENT
SP. Z O.O.

+48 696 448 221

ul. Mikołaja Kopernika 5/lu8, 00-367 Warszawa

Chcesz porozmawiać na temat naszego wsparcia?

Zostaw nam wiadomość

Zazwyczaj odpowiadamy w ciągu kilku godzin. Możesz również umówić się z nami na konkretny termin rozmowy klikając na poniższy link do naszego kalendarza.

Umów się w kalendarzu